Rådgivning vid chefsrekrytering och personbedömning

Det svåra är att misstagen sällan känns som misstag när besluten fattas. Kandidaten inger förtroende. Referenserna är goda. Organisationen behöver en lösning. Ledaren vill göra rätt, men bedömningen färgas av tidspress, förhoppningar, relationer och oro.

I mitt arbete med personbedömning och ledarskapsrådgivning ser jag ofta att svårigheten ligger i både informationsunderlaget och hur det vägs. Ibland saknas central information, till exempel om analytisk kapacitet, strukturförmåga, självinsikt eller hur personen fungerar under press. I andra fall finns mycket information, men den pekar åt olika håll. Intervjun säger en sak. Referenserna en annan. Magkänslan något tredje. Organisationens behov trycker på. Rekryterande chef vill hitta rätt, men vill kanske också att en viss person ska vara rätt.

Här kan kvalificerad rådgivning göra skillnad: genom att göra underlaget tydligare innan beslutet blir svårt att backa från.

När bör du stanna upp?

Det finns lägen där en ledare bör vara särskilt försiktig med sin första bedömning:

• kandidaten väcker starkt förtroende, men också viss oro
• flera personer i organisationen gör olika bedömningar
• rollen innebär stort mandat eller hög påverkan på andra
• personen fungerar väl i vissa relationer eller sammanhang, men väcker frågor i andra
• beslutet är svårt att backa från
• du märker att du vill att en viss slutsats ska vara sann

I sådana lägen är frågan sällan bara: Är personen kompetent?

Frågan är snarare:

Vad bygger vår bedömning på, vad saknas och vad riskerar vi att inte vilja se?

Det gäller särskilt vid chefsrekrytering. En chef kan vara intelligent, erfaren och socialt skicklig – men ändå vara fel matchad mot det sammanhang där uppdraget ska utföras. Ju mer senior rollen är, desto mer behöver bedömningen också omfatta omdöme, självinsikt, relationspåverkan, förmåga att hantera motstånd och sättet att bära ansvar under press.

Vad kvalificerad rådgivning kan bidra med

En rådgivare är någon som bidrar med kunskap, perspektiv, kritik eller omdöme utan att ta över beslutet. I chefsrekrytering och personbedömning innebär det inte att rådgivaren “vet bäst” eller ersätter uppdragsgivarens ansvar. Rådgivningen ska göra beslutsunderlaget tydligare, mer prövat och mer användbart.

Search- och rekryteringsfirmor kan vara mycket värdefulla i att hitta och attrahera kandidater. Men när en slutkandidat väl framstår som stark kan processen lätt få ett framåtdriv. Då kan en fristående personbedömning bidra med en annan typ av fördjupning: hur väl kandidaten faktiskt matchar rollens krav, ansvar och sammanhang.

Med kvalificerad rådgivning menar jag här rådgivning som bygger på psykologisk förståelse, strukturerad metod, erfarenhet av komplexa bedömningssituationer, förmåga att vara öppen med osäkerhet i bedömningen och mod att utmana även det som uppdragsgivaren helst vill tro är sant.

I chefsrekrytering och personbedömning kan rådgivaren till exempel hjälpa till att:

• förtydliga kravprofilen
• skilja mellan önskade och nödvändiga egenskaper
• strukturera intervjuer
• rikta referenstagningen mot de frågor som är mest avgörande för rollen
• väga testresultat mot intervjuintryck
• identifiera risker i matchningen mellan person och roll
• bedöma hur kandidatens styrkor kan bli risker i ett visst organisatoriskt sammanhang
• synliggöra när bedömningen påverkas av sympati, irritation, stress eller tidigare erfarenheter
• formulera vad som bör följas upp efter beslutet

Denna typ av rådgivning kan bidra med att sätta ord på sådant som annars lätt stannar vid vaga intryck: “det känns bra”, “något skaver”, “personen är stark”, “gruppen verkar reagera”. Uppgiften är att göra vaga intryck möjliga att undersöka.

Är det självinsikt vi behöver förstå bättre? Konflikthantering? Struktur? Relationell förmåga? Uthållighet under press?

När frågan blir tydligare blir också bedömningen bättre.

Varför personbedömning är svårt

Personbedömning är inte svårt för att människor är omöjliga att förstå. Det är svårt för att bedömaren alltid själv är en del av bedömningen.

Det gäller särskilt när beslutet rör chefer, nyckelpersoner eller andra roller med stort ansvar. I seniora roller räcker det sällan att veta om personen är erfaren, analytisk eller verbal. Frågan är hur personen använder sitt omdöme när mandatet är oklart, när andra är oeniga eller när gruppen börjar tappa förtroende. Ibland kräver rollen uthållighet och strategisk blick snarare än tempo.

Ledaren eller uppdragsgivaren bedömer sällan personen neutralt. Bedömningen påverkas av rollens betydelse, tidspress, tidigare erfarenheter, kandidatens sociala stil, organisationens behov och den egna oron.

En person som inger trygghet kan sakna den skärpa rollen kräver. En person som känns mindre smidig kan ha den integritet uppdraget behöver. En intern kandidat kan bedömas genom sin historik snarare än genom vad den nya rollen faktiskt kräver.

I chefsrekrytering uppstår därför ofta en särskild sorts osäkerhet. Intervjun ger ett intryck, referenserna ett annat, tidigare prestationer ett tredje och magkänslan ett fjärde. Samtidigt finns ofta tidspress och starka förhoppningar: organisationen behöver någon, gruppen behöver stabilitet, eller uppdragsgivaren vill tro att en viss person är lösningen.

Rådgivaren ska inte ersätta uppdragsgivarens bedömning. Rådgivarens uppgift är att göra den mer strukturerad och prövad. Det handlar både om att se vilken information som faktiskt finns och vilken som saknas.

Vad bygger bedömningen på? Vad vet vi, vad antar vi och vad hoppas vi? Finns det tillräckligt underlag om sådant som analytisk kapacitet, strukturförmåga, självinsikt, relationspåverkan och förmåga att fungera under press? Vilka risker är relevanta för just den här rollen? Och vad skulle få oss att ändra uppfattning?

Det är ett av skälen till att strukturerade metoder är viktiga. Ju mer ostrukturerad processen är, desto större utrymme får första intryck, magkänsla och social självsäkerhet. Tydliga kravprofiler, strukturerade intervjuer, relevanta arbetsprov, kvalitetssäkrade test och systematisk referenstagning gör inte bedömningen perfekt, men de ger omdömet bättre underlag.

Metoden ska inte ersätta mänskligt omdöme. Den ska hjälpa bedömaren att se tydligare vad underlaget faktiskt visar – och vad det inte visar. Målet är att minska risken att viktiga beslut fattas på ett underlag som är ofullständigt, ojämnt eller alltför präglat av första intryck.

Ett vanligt exempel: när favoriten behöver prövas

Ett återkommande typfall i mina uppdrag är att en slutkandidat framstår som det självklara valet. Personen gör ett starkt och självsäkert intryck, har goda förhandsreferenser och blir tidigt favorit hos uppdragsgivaren.

Det är inte konstigt. I många processer finns en lättnad när en kandidat tycks passa. Personen kommunicerar väl, inger trygghet och verkar kunna ta uppdraget vidare. Men just därför behöver bedömningen fördjupas. Starka första intryck kan vara relevanta, men de kan också göra det svårare att se vad som saknas.

I bedömningen kan bilden bli mer nyanserad. Bakom det starka intrycket kan det framträda frågor om struktur, planering och uppföljning: finns det tillräckligt intresse och uthållighet för det arbete rollen kräver? Det kan också väckas frågor om kandidatens intresse för människor och de relationella delarna av ledarskapet. När dessa områden utforskas närmare framstår reflektionen kring de egna utvecklingsområdena som relativt begränsad.

Det betyder inte att kandidaten är olämplig. Men det förändrar frågan.

Frågan är inte längre:

Är detta en stark kandidat?

Den blir snarare:

Är detta ett stabilt val för just den här rollen?

I nästa steg kan de centrala bedömningsfrågorna prövas genom riktad referenstagning. I stället för att fråga allmänt om kandidaten är uppskattad eller har gjort ett bra jobb, undersöks de områden som är mest relevanta för rollen: struktur, planering, uppföljning, ledarskapets påverkan på andra och förmågan att ta till sig feedback.

När referenserna ger ytterligare stöd för den mer nyanserade bilden kan uppdragsgivaren fatta ett annat beslut än det som först verkade självklart. Ibland innebär det att man går vidare med en annan kandidat – kanske mindre självklar vid första mötet, men mer stabil i relation till rollens faktiska krav.

Det är just här personbedömning kan göra skillnad. Inte genom att skapa tvekan för tveksamhetens skull, utan genom att hjälpa uppdragsgivaren att skilja mellan ett starkt intryck och en hållbar matchning.

När extern rådgivning kan vara hjälpsam

Extern rådgivning är särskilt värdefull när beslutet gäller en chefs- eller nyckelroll, när flera personer i organisationen gör olika bedömningar, eller när det finns en tydlig risk att första intryck, tidspress eller önsketänkande får för stor betydelse.

Det är också klokt att ta in stöd när rollen innebär stort mandat, hög komplexitet eller betydande påverkan på kultur, ledningsgrupp eller förtroende. Då räcker det sällan att fråga om personen är kompetent. Bedömningen behöver också handla om självinsikt, relationspåverkan, omdöme och matchning mot det aktuella sammanhanget.

Det avgörande är inte att rådgivaren ska ge ett enkelt svar. Det viktiga är att rådgivningen gör bedömningen mer robust.

Ibland innebär det att uppdragsgivaren blir tryggare i sitt första intryck. Ibland innebär det motsatsen: att något som först verkade självklart behöver undersökas mer. Båda delarna är värdefulla.

Om rådgivningens och personbedömningens gränser

Personbedömning kräver varsamhet. Det handlar inte om att sätta etiketter på människor, utan om att bedöma matchning mellan person, roll och sammanhang. En ansvarsfull bedömning bör vara relevant för uppdraget, bygga på flera informationskällor och redovisa både styrkor, risker och osäkerhet.

En personbedömning är inte en fullständig bild av en människa och inte heller ett beslut. Den är ett kvalificerat underlag i relation till en viss fråga, vid en viss tidpunkt och med ett visst syfte. Ett beslut att gå vidare med en kandidat behöver också ta hänsyn till organisationens läge, riskvilja, timing och juridiska faktorer.

Vid juridiska, arbetsrättsliga, finansiella eller säkerhetsrelaterade frågor bör rätt specialistkompetens kopplas in.

Mot den bakgrunden är en bra utgångspunkt enkel: beslutet ligger kvar hos uppdragsgivaren, men bedömningen behöver vara tillräckligt genomarbetad. De ledare jag får störst förtroende för är sällan de som alltid verkar säkra. Det är oftare de som vill veta:

Har vi förstått kandidaten, rollen och riskerna tillräckligt väl för att gå vidare?